隨著電商行業(yè)的興起，物流成本問題成為了電商成本的關鍵點，如何以更低的成本將商品送到客戶手中已經成為決定利潤乃至經營成敗的關鍵指標。下面讓我們來看看亞馬遜和沃爾瑪是如何解決這個痛點的吧。

 

　　1、亞馬遜：技術為先，搞個大新聞再說

 

　　比起沃爾瑪在全美布局的4700家實體店，亞馬遜那幾個書店明顯是不夠看的——而且那里主要以電子產品、書籍以及體驗為賣點。

 

　　所以，在一般商品方面，亞馬遜一方面學了一下傳統(tǒng)零售的“自提”邏輯，另一方面就從自己最擅長的技術方面出發(fā)，做了自己的“新零售”。

 

　　在“學習傳統(tǒng)零售”這方面，亞馬遜在今年3月份內測了自己的“生鮮提貨點（Amazon Fresh Pickup）”，整體邏輯類似于傳統(tǒng)店的“開車自提”。

 

　　差別在于，亞馬遜的生鮮自提可以在最短15分鐘內為顧客準備好商品，等著他馬上來取；同時還把這項服務和自己的會員體系（Prime）連了起來。

 

　　這項服務目前已經開始了初步對外測試。

 

　　另一方面，就是傳統(tǒng)的配送到家。

 

　　亞馬遜傳統(tǒng)邏輯是在美國建立大型物流倉儲中心，然后利用自己的人員或者UPS等快遞機構來實現(xiàn)送貨，而且會員2天內免費送達。

 

　　對于人力成本高、開除員工成本更高的美國來說，這簡直就是花花的銀子流走了——還好，99美元/人•年的會員費在一定程度上抵消了這個物流成本。

 

　　所以，亞馬遜就從技術角度進行了測試：如果人很貴，那么無人機呢？

 

　　測試顯示，無人機的單筆配送成本是小于1美元的。唯一的要求是重量在5磅以下，距離在10英里內，而貝索斯（Jeff Bezos）曾表示亞馬遜86%的訂單都是在5磅以下！

 

　　而且在2016年12月，亞馬遜也確實成功實現(xiàn)了無人機送貨，為一位英國用戶配送了一個Amazon電視盒和一包爆米花。

 

　　從更細的角度看，就要回答兩個問題：既然是無人機配送到家，那么我應該從哪給無人機配貨？無人機又應該怎么樣把商品交給用戶？

 

　　這時候如果是從郊區(qū)將商品裝載在無人機，讓機器飛到用戶家里，然后再返程，這個成本就很高了，而且有很多不可控因素。

 

　　因此亞馬遜目前還是在構想階段，并將一些“可行的方案”申請了專利。

 

　　方案1

 

　　第一個方案就是倉庫將無人機裝上商品，然后將無人機放在一個“天空母艦”上，母艦飛到一個位置后，相應無人機從母艦脫落，當其下降到一定高度后，自動飛到相應地點，放下貨物后，自己再飛回地面?zhèn)}庫（放心，它已經飛不回母艦了）。

 

　　這個方案還有個小的升級版，就是在母艦上也放一些商品，當用戶下單后，母艦上的機械臂將商品放到無人機上，由無人機再將商品進行配送。

 

　　另一方面，這個母艦也可以飛來飛去，這樣，當某地有個賽事時，這個母艦完全可以飛到哪里，給下單可以送商品。

 

　　這個“天空母艦”的方案已經有了專利，至于什么時候能測試一下，那就很難說了。

 

　　方案2

 

　　第二個方案是最近一周披露的，也是有專利的。

 

　　這個方案的核心是給商品裝上“降落傘”，這樣無人機不用落地，就可以實現(xiàn)商品配送，在一定程度上很好地節(jié)省了燃料成本。

 

　　所以，從亞馬遜看，她在解決物流成本方面的核心思路是用無人機這種技術，而非純人工。

 

　　2、沃爾瑪：以人為本，將成本源變成利潤源

 

　　相比亞馬遜，沃爾瑪就老古董得多了。

 

　　除了通過傳統(tǒng)的大型配送中心點對點配送到手以外，沃爾瑪這種傳統(tǒng)“店商”的邏輯就是要用好自己的實體店，將成本源直接變成收入源。

 

　　沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，將商品直接快遞至消費者家中的平均成本達到5美元，而將商品配送到店內（然后由用戶自提）的成本僅為0.75美元，這就意味著如果能以實體店為物流終點，那么成本將大幅縮減。

 

　　于是沃爾瑪在傳統(tǒng)的汽車自提服務以外，為消費者提供了“線上下單店內提貨（Buy Online Pickup In Store，BOPIS）”的選擇，而且如果消費者選擇這種送貨方式，那么將享受商品折扣（不同商品折扣不同，基本在2%到5%之間）。

 

　　而且，從經驗看，只要消費者進入實體店——哪怕是來提貨的——都極有可能再次消費，這就意味著沃爾瑪通過“線上下單店內提貨”策略給實體店帶來了新的流量。

 

　　同時，沃爾瑪還繼續(xù)發(fā)揮“員工”的力量，6月1日，在沃爾瑪?shù)墓蓶|大會（Wal-mart Shareholder Week）中，它宣布進行“員工送貨（Associate Delivery）”測試：在讓員工在下班時，可以將部分商品直接通過自己的車帶給消費者，類似于現(xiàn)在所說的“眾包模式”。

 

　　負責此項任務的是沃爾瑪電商業(yè)務總裁馬克•羅爾（Marc Lore）——前Jet.com的創(chuàng)始人，自從沃爾瑪33億美元收購Jet.com這將近1年時間里，沃爾瑪所有的新玩法、新措施幾乎都和他有關。

 

　　從數(shù)據(jù)上看，美國90%的人口居住在距離沃爾瑪10英里的范圍內，羅爾表示，“試想這成百上千的員工，他們住在沃爾瑪附近的社區(qū)，在他們回家的路上就可以把商品都送了”。

 

　　沃爾瑪目前的思路是，貨車將商品送到最近的店鋪，員工在下班的時候將商品“順手”送過去，沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人表示，“這可以讓員工在下班路上賺點外快”。為此，沃爾瑪還專門為員工開發(fā)了一款App。

 

　　可以說，沃爾瑪?shù)奶茁肪褪前岩磺斜驹撌浅杀荆ǖ赇?、配送體系、員工等）的部分，進行調整，要么降低成本（例如配送體系），要么將之部分轉化為額外收入源（例如店鋪和員工）。

 

　　沃爾瑪和亞馬遜都從自己的專長來應對不斷高聳的物流成本，兩方的思路都可以作為參考，那么你的思路是什么呢？